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Un salto histórico al s.III A.C. nos muestra la importancia del respeto y la responsabilidad de la profesión médica con la sociedad, cuando Hipócrates ya redactó el primer código de conducta de la historia de las ciencias de la salud. No obstante, con un enfoque más actual, el sector sanitario se enfrenta a un gran reto en el sentido de que ha de conciliar aspectos tan candentes como el interés general, el derecho a la salud, la eficiencia económica en la sanidad pública y el retorno económico en la privada. Esto afecta a clientes, pacientes, sus recursos humanos y como no, a las administraciones públicas. Según apuntan los últimos estudios realizados para el sector farmaceutico, las empresas gozan de un 85% menos de credibilidad que las ONGs,

Ante este paradigma, el sector asume de manera continuada la mejora en la calidad de sus servicios implantando modelos de gestión (ISO, EFQM,…), códigos de conducta y de buen gobierno, se van incorporando progresivamente en el sector farmacéutico la publicación de memorias de sostenibilidad de acuerdo con el GRI (Global Reporting Initiative) y el reciente cambio de perfiles de riesgo de las organizaciones apostando por la inclusión de parámetros sociales y ambientales en los criterios de decisión de inversiones.
A esto hay que añadir la creciente apuesta que hacen las empresas por diferenciarse de su competencia, con acreditaciones en gestión ética y socialmente responsable con la norma de gestión SGE 21 como referencia (Novartis, Ciba Vision o Frost Ibérica de la empresa farmacéutica MSD ya están certificadas). Por su parte, otras iniciativas como el Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria suponen un paso importante del conjunto del sector para fomentar una mayor credibilidad y control en la comercialización de medicamentos, donde se incorporan más de 250 empresas farmacéuticas.

Pero a la vez que lo expuesto es una realidad patente, también es verdad que existen áreas de mejora:

1. Construir el concepto estratégico organizativo. Integrar la responsabilidad social dentro de la estrategia global de la organización, demuestra que está lista para asegurar que las preocupaciones sociales son una parte integral de la estrategia de negocio.

2. Profundizar en buscar el compromiso de la alta dirección, de los directivos, supervisores y empleados para comprender el sentido empresarial de una estrategia de RSE.

3. La Comunicación estratégica, profesional y altamente cualificada es determinante en este entorno y así lo manifiesta el Libro Verde de la RSE promovido por la Unión Europea; el conocer y compartir las mejores prácticas es otro elemento decisivo de este paradigma de gestión responsable. En este sentido, el sector sanitario, y muchas de las empresas que lo componen, mantienen una apuesta discreta por este elemento estratégico diferencial, y así, las áreas de Comunicación, en muchos casos, se encuentran en una fase de desarrollo incipiente si las comparamos con otros sectores tan competitivos y especializados como este.

4. Las empresas deben determinar y articular inicialmente su dirección en la RSE –su “norte”- en gestión ética y socialmente responsable. Un buen comienzo son los principios que establece GRI, los promulgados por el Pacto Mundial promovido por Naciones Unidas, y los criterios que establece la norma de Gestión ética en España (SGE21:2005 de Forética), su aplicación y certificación.

Desde un punto de vista aplicativo, los retos futuros para las empresas, las organizaciones en general y para las del sector sanitario en particular, en el contexto de la RSE serían las siguientes:

1. Desarrollo de estrategias de RSE que incorporen planes de acción derivados de un análisis riguroso de los riesgos y las oportunidades

2. Incorporación de sistemas de gestión de la estrategia de RSE, que incorporen indicadores cualitativos y cuantitativos.

3. Implantación de sistemas de verificación como la propia norma SGE-21 de Forética, asentada ya en grandes, medianas y pequeñas empresas de nuestro país.

4. Apuesta decidida por nuevas formas y modos de comunicar, con nuevos mensajes específicos que atiendan, entiendan y den respuesta a todas y cada una de las necesidades manifestadas por los “stakeholders” o grupos de interés de este sector.

5. Necesidad de aplicar la filosofía, conocimientos y herramientas en torno al contexto clave de la reputación organizacional, compartiendo y aprendiendo de las experiencias de otros sectores más avanzados en este terreno. Reputación que marca, sin duda, con su impronta positiva o negativa, una idea de futuro de una organización, de una empresa o de todo un sector.

Dr. Fernando Mugarza
Director de Comunicación y Relaciones Institucionales Grupo Novartis – España –
Presidente de Forética